創業對談

[創業對談] 黃存義X劉于遜Part1:活用NABC原則,把流量變營收

By 2015-12-04 No Comments

網路產業創造流量,也吸引大量使用者,卻往往面臨流量如何變現的問題,無法接上商業模式。致力打造台灣App品牌的CHOCOLABS,創立四年來一共開發57款App,其中有27個冠軍App,每個月有150萬活躍用戶。CHOCOLABS共同創辦人暨執行長劉于遜從去年開始思考如何把流量變現,投入行動影音廣告拚營收,接下來,更要打造台灣行動影視平台,用新媒體能力解決台灣影視產業長期以來的問題。這個夢很大,劉于遜如何將流量轉成營收?擅長企業商業策略的黃存義又怎麼看他們?

黃存義(微軟大中華區前總裁)
台灣資訊業專業經理人,現為光寶集團策略長,曾任東元資訊德國分公司總經理、台灣惠普科技行銷專案經理及業務經理,1999年擔任台灣微軟總經理、2001年出任微軟大中華地區總裁。2008年離開微軟,結束長達16年的微軟生涯。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期導師。

劉于遜(CHOCOLABS共同創辦人)
2011年決定與黃崇傑一起創業,打造台灣製造的App品牌,最知名的App有追劇瘋CHOCO TV、iMusee、電視連續劇、阿信浪漫玩東京及Ubike 讓我騎等。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期創業家。

圖說明
(劉于遜(左)在黃存義(右)的建議下,從企業商業策略,重新思考如何將流量轉成營收/攝影=郭涵羚)

黃存義:我認為你是一個值得大家追尋的年輕楷模。你為什麼會選這個行業創業?你從小到大的夢想是什麼?過程中你完成了哪些事情?

劉于遜:我小時候第一次接觸到網路,就很喜歡,我喜歡透過自己實作,寫程式、做網頁,去接觸使用者,這是很神奇的感覺。後來在求學階段或工作,我都是依循這個大的邏輯方向,想繼續在網路產業裡發揮,做使用者會喜歡和使用的服務。

研究所念交大經管所,我想的是,如果我能在完成使用者喜歡的服務同時,可以建立完整的商業模式,讓商業模式為人類創造價值,又有營運的可能,企業就能一直往前走,所以我想拼湊那台機器。

在我腦中這個叫做「永動機」,就是永遠會動的機器,永動機有很多機械零件,來自不同的動力結構和齒輪組,但它一轉起來,就會一直動,直到我想到下一個投入會有更大的產出,而有結構上的不同時,再來改變其中該有的元素。我對於打造永動機很有興趣,這也是我創業一直在思考的事。

建立從0到1的思考架構

黃存義:創業過程中你碰到什麼挑戰?

劉于遜:不同階段都有不同的困難挑戰,從0到1的過程怎麼做出市場要的產品?裡面的過程很難,怎麼樣在生活中去發現一些未被解決的問題,或者待滿足的需求?找到一個值得解決的問題、打造這個服務、找到有專業能力的人,有資金、時間、流程、碰到市場之後的問題,有沒有讓使用者有足夠動力付出利益交換?否則不可能做出完整的商業模式。

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我覺得新創公司永遠都是人的問題,經營公司,把人抽掉,公司就不值錢了。服務和剩下的東西總有一天會慢慢淡掉,但「人」才是這個企業最有價值的地方。所以我喜歡談人,花很多時間在思考什麼樣的任務、什麼樣的人能夠有更好的發揮?人才在這裡也有很好的機會突破並達成想要做的事情。

黃存義:我覺得創業家跟專業經理人最大的差別就在這裡,聽Davidd在講的時候,每個環節都碰到很多挑戰。跳到下個階段,他已經開始想人、技術、資金多寡,每一個環節都再往上提升,在每個階段,他馬上會去想這個階段需要什麼,不會想過去怎麼成功,我常說「成功是失敗之母」,這才是我認為他到目前為止成功的原因。

就像你開車的時候不會看後照鏡開車,是一直往前看。一般專業經理人會說,公司給我錢,然後我做得很好,創業家則會說,我做這個要得到什麼東西?然後整合資源達到目標,下個階段就創造新的東西,這才是真正創業家特質。

至於從0到1開創新事業的過程,我給Davidd四個英文字「NABC」。

活用NABC管理原則

劉于遜: NABC的意思是,Need(需求)發現市場的需求是什麼?Approach(方法)是什麼、如何解決這個需求?還有Benefit(利益)跟Cost(成本)是什麼?做完這件事之後要去思考公司得到什麼利益及成本,不能為了做而做。

黃存義: Need的話,你要找到一個重要的需求,需求越是高、越是大、越是遠,越能解決人類重要的問題,即使你無法射到月亮,也還是可以到達某個地方。因為規模夠大、成長率夠高、是多數人的需要,需求很容易存在,這樣才值得投入,每分每秒都很有價值。我鼓勵Davidd解決最重要的問題。

Approach的意思是,如果你今天開咖啡廳,我馬上在對面開咖啡廳,你賣什麼我就賣什麼,那達成的方法都一樣,所以一定要有不同的方法。但如果提供全世界最好的幾百種咖啡豆,你的方法就是跟別人不同,那我就要問,你帶給使用者的利益有那麼高嗎?所以這個Benefit是指,你的客人從你這裡接收到的好處,是否跟競爭者所提供的好處完全不同?很多企業要做到這樣很不容易。

Cost是當你帶出利益時,你的成本跟競爭者比,只有更低沒有更高。如果我為了提供很大的利益,成本很高的話,最後價格很貴,使用者不見得可以負擔。

圖說明

劉于遜:大部分創業會遇到的問題,很難一次想得周全,所以需要思考架構來輔助。NABC這個結構往下想,例如講利益,就要把短、中、長期的因素都想下去,或像是方法,我短期要為了什麼策略、目的和目標,去用什麼方式?NABC是我後來跟老師一路往下談的結構,幫助我思考事業上遇到的問題和決策。

去年暑假,我們一個月有120萬不重複使用者,在拿到之初創投、企業投資等關鍵資源的一年內,流量成長2.5倍到3倍。雖然目標達成了,但營收的轉動程度很小,所以團隊很緊張,增加流量、擴展更廣更深的娛樂服務,但是我沒辦法在使用者身上賺到利益,無法轉成營收,這個機器就不可能變得更大。

我們在流量轉換營收這件事上掙扎,把這個問題列為去年下半年到今年暑假的優先權,為了要解決這個問題,回到產品去看,發現App裡面有很多影音、音樂或戲劇類的服務。

以廣告當收入最直覺,但是廣告主和我們中間有個聯播網,就是把流量給聯播網,然後它去分售完之後再分潤給我。也就是說,公司最強而有力的流量轉換營收的能力,我幾乎沒辦法控制。

面對廣告主想投遞給我們用戶的這個需求,我們改變方法,我們主要的目標使用者是18到35歲的這群人,其中七成是女性。換個角度想:這群使用者會對什麼廣告有興趣?什麼樣的廣告主對這件事會有興趣?

最後決定在影音裡加入影音廣告,直接接觸廣告主,提供廣告主一個用影音廣告對年輕人溝通的機會。為了讓廣告主投遞的廣告越來越精準,我們用Inside targeting(有內容的精準投放技術)協助廣告主優化廣告的品質,一般影音廣告的投放,點擊率可以提高3到5倍,最高的活動可以達到近20%點擊率,也就是每五個人看到一次廣告,就會有興趣。

透過數據還能做聯播網的優化,我們了解每個聯播網的強項,知道什麼樣的使用者對某個聯播網的點擊成效是好的,或是我們應該在什麼時間點把流量切給哪些聯播網。

黃存義:他講的NABC就出現了,廣告主都知道大部分的錢都像丟進水裡一樣,連回音都聽不到,有兩個問題:第一是效果有多大?第二是能否即時知道?這是廣告主最可憐的地方。廣告主在全球花這麼多錢,Need夠大,但這麼大的需求,卻沒有有效的方法,所以錢丟到水裡,這是個重要的問題。

所以Davidd用兩個方法來解決問題,用影音廣告觸達使用者,再用大數據來分析,他們大數據的精確程度比同業高很多倍,代表他的Approach跟別人不一樣,產生的Benefit就是精確度高很多。

事業花費都只談一件事ROI(投資報酬率),我不怕花錢,如果可以花錢然後賺10倍的錢,當然是拚命砸錢嘛。他的Cost全部都是數據,所以他不需要養100個人,所以NABC在他的例子裡充分展現。