創業對談

[創業對談] 老爺酒店執行長沈方正×Otto2執行長詹秀葳:先有創業過程,才會有品牌內涵

By 2015-06-09 No Comments

過去提到老爺酒店,各地民眾所認定的老爺酒店都不同,直到2010年老爺酒店集團執行長沈方正接任集團執行長後,開始推動老爺酒店的品牌,超過35歲的老爺才開始有了自己的風格,近年開張的每間酒店都和在地元素緊密結合。

2010年開始往中國發展的Otto2藝術美學,兩岸已有60個據點,未來3年將擴張至200個據點。不過執行長詹秀葳並不是在創業初期就創立品牌,也不是一開始就能講出品牌故事,她的一切起心動念只是為了提供過動的孩子不同的教育方式,為母則強啊!

不同於上一代企業經營模式多以代工為主,現在年輕人希望能發展自己的品牌。然而對創業家來說,要在創業初期就建立品牌嗎?創業的理念如何轉換成品牌?在創業初期資源不足的情況下,又要如何配置資源?什麼時候才是建立品牌的適當時機?品牌跟規模化擴張的關係是什麼?以下是兩人的精彩對談。

老爺酒店集團執行長沈方正(左)vs. Otto2藝術美學執行長詹秀葳(右)

沈方正(圖左)
老爺酒店集團執行長兼礁溪老爺酒店總經理。在旅館業服務30年,曾任知本老爺大酒店總經理,2010年起接任老爺酒店集團執行長,開始推動老爺酒店的品牌,管理海內外共12間飯店。亦為AAMA台北搖籃計畫第一期導師。

詹秀葳(圖右)
Otto2藝術美學執行長。2000年創辦松林教育事業,2005年創立Otto2藝術美學品牌,2010年上海直營店成立,2012年開始擴張至中國市場,目前兩岸有60個據點,預計2018年在中國開立200個據點。亦為AAMA台北搖籃計畫第一期創業家。

沈=沈方正

詹=詹秀葳

詹:我原本是在大學當推廣教育中心主任,後來以100萬元成立個人工作室,前5年跟學校合作建教合作案,投資教育訓練。當初成立Otto2藝術美學品牌,是因為孩子過動,在國小時轉了好幾個學校,讓我在工作和家庭有壓力,因此我選擇可以陪著孩子成長的事業。

做品牌的風險真的很高,相對投資也大,創業有很多形式,做品牌又是另外一件事,創業不應該一開始就定位你的品牌要怎麼走,過程真的很重要。鼓勵要創業的人,一開始如果要定位自己是品牌,在規模、資金各方面,都要有很完整的考慮。

沈:我在服務業工作30年,在老爺集團工作也超過20年,我們一直被客人稱讚服務很好。可是飯店再繼續擴張的話,必須講清楚到底經營的核心是什麼?怎麼樣讓別人對我們想表達的東西有所感受?所以品牌是企業到一定規模後必須要走的路,必須投資,也必須忍受一些陣痛。當員工越容易表達,客人越容易感受得到,品牌的價值才會擴張,以後進行企業分店的擴展會更容易。

課題1:將品牌落實到日常工作中

詹:我常常說我是擺路邊攤起家,起初大家都不認識我,沒有龐大資金做品牌和行銷。我決定進百貨公司的通路,但大家覺得你沒有品牌,根本不可能讓你設櫃。所以我從只能擺兩個星期的臨櫃開始做,他們看到績效之後就給正櫃,之後才有門市。創業的路上要做品牌,在資本額不高的情況下很辛苦,我們撐到有創投願意投資我們的品牌,才開始在中國大陸擴張。

沈:在服務業裡,應該是先做服務幫忙別人,人家願意掏錢出來,讓你能存活。活下來之後,發現雖然一直在做服務,但是卻講不清楚,或是別人沒辦法了解我,有了必須把心聲講出來的動力,才開始做品牌。有過程,品牌才有內涵,才能對那個行業講出道理。

現在有很多人是先編品牌故事,為的是比較好推銷產品,但我覺得不長久。而且這個時代變化太快,沒辦法在創業時就先計畫完整的品牌故事,並預期它10年後的發展階段。那是騙人的,因為連下一季都無法準確預測,如果是為了做生意而做品牌,到最後還是會被看破手腳。

詹:老師的書《能被小用,才是大才》,從台灣到中國大陸,大家都覺得服務業就是要有這種精神,服務業講標準流程SOP的話太死板,老師書上講的是COP(Care of Person)。對我們這種小單位來說,SOP是先從無到有,再做簡化,但我現在更關注人這件事及做好服務。

沈:只提SOP好像服務就消失了,但問題是品質要能被控制,也不能完全沒有SOP。因為SOP到最後還是服務人,如果SOP在某些案例之下,違反人性或服務原則的話,顯然就不適用。

訓練SOP時有兩個步驟:一個是技能,一個是知識。許多人往往只教技能,譬如在餐廳裡面有服務的技術、上菜的順序、上菜的時機、餐具擺設等基礎技能。但是SOP不能只教技能,而是要思考怎麼做出技能之上的服務知識?到底怎麼樣才是真正的服務?最困難的是如何把內隱的知識、觀念、觀察和看法外顯出來,然後可以被學習及複製。

詹:我最好奇你怎麼把那些無法納入SOP的隱性知識落實在服務人員的工作中?

沈:這就要講到品牌,品牌是企業的精神和文化意涵,如何讓客人感覺得到?我們會分享很多品牌教育、案例研究、品牌故事。至於落實到日常工作上,以品牌教育為例,在自助餐廳裡,我們會以工作分區教育員工技能,有的人收盤子、有的人補菜、有的人移動桌椅。

同時我們會跟員工強調,自助餐廳不是在服務盤子和桌子,而是要「服務人」。所謂服務人,就是在觀念上,自助餐廳並不是自助。我們跟員工說,如果客人走到取餐區,你沒有別的事情要做,就要把盤子遞給客人。一直訓練員工聚焦在人身上,像是注意對象的差異化需求,有的老人家拿菜手會抖,小朋友太矮拿不到東西等。慢慢的,員工「敏銳的感知」就會被啟發,不會只注意到把盤子收好、菜沒了補菜而已。

詹:人很難複製,公司小的時候,人資的功能只是面試員工,可是當員工擴大到100多人,還跨兩岸時,管理就變得非常具有挑戰。在經營操作上比較大的問題是資源有限,但是這兩年準備擴大連鎖店,就必須有人力資源訓練部。訓練做不好,對品牌各方面的認同會減分,從我這裡出去,底下人只吸收到6成。

老爺酒店集團執行長沈方正(右)vs. Otto2藝術美學執行長詹秀葳(左)

課題2:擴張第一步,建立人力資源

沈:企業在擴張、拓點的時候,大部分的人都是看業務力,或是選點、做市調、了解市場及商品本身的商品力等。但第一步其實要處理人力資源的問題,這也是做品牌的重要核心。服務業把人力資源看成人力資產,是不是讓客人覺得你服務好?或是可以跟競爭對手差異化?到最後還是取決於人的資產有多雄厚。

在擴張的時候,本店的員工可以出去發展,再往下複製經驗。不過,你如果要再擴一倍,就不可能再複製原來的訓練。所以要建立總部及人力發展的機制,從員工的需求、滿意度調查、工作狀況調查,到盤點各單位的訓練課程、晉升制度,建立完整的選、訓、留、用制度,也必須讓員工看得到整個學習和晉升的過程。

品牌要規模化擴張有其順序,首先做好人力發展機制,再開始做品牌內部的教育訓練,接著建立考核機制,最後才是外部的品牌溝通。一開始就出去講企業的品牌理念是無效的,因為員工展現不出來,把內部整理好以後,才能往外走,不然服務的內容會變得越來越亂,因為多一個據點就多一個負擔,擔心到底分點能不能做得好。

詹:兩年前我們只有直營店,每個單店的規模不大,不像飯店那麼大和細緻,可是其實服務業都一樣,每家店都代表品牌。後來開放兩岸加盟,又有創投投資,所以我們在資源分配上以展店為優先,規模比在百貨公司大4倍,投資成本也高。我們在同一年,兩岸同時開了4間店。

然而我漏掉應該要先正視人力資源的訓練機制再展店,因為人才的複製比我想像的還不夠。原本我覺得Otto2只是教學、販賣美學相關的教材和課程,非常單純,但第一年卻經營得非常辛苦,我必須常常親上火線,哪裡有問題就要自己跳進去補。這兩年雖然發展得還蠻順利,但是精緻度、訓練的機制和人力資源的配置,確實也影響公司是不是能再往上雙倍成長。其實跟我們當初預估的速度,還是有30%的落差。

沈:雖然我說人力資源很重要,但是問題是,到底什麼時候要開始做?什麼時候要投入多少?每個階段資源的配置和比例都不一樣,如果搞不清楚的話會很慘,有可能花了很多錢,但是無法產生出立即效果,那麼企業就走不到完全出現效果的那一步!

在一定規模下,拚了命做也許有機會可以把公司顧好。但是超過一個規模的話,拚了命做也沒用,就像妳現在如果再開放加盟的話,顧不了、跑不完的,如果制度不上來的話就危險了。品牌的實質內涵是自己要有論述,對於所做的行業要有想法。在做生意的時候,有時候會為了一個好的商機而動搖。但是如果品牌文化很清楚,就知道有些事雖然擺明很好賺錢,但絕對不能碰!

課題3:跟上資本市場腳步

詹:對!老師講到我的痛,因為我們進入資本市場,有營收成長的壓力,它可能會把我拉到獲利的方向。像台灣的親子餐廳一直很熱門,很多人想找我們做親子餐廳,我聽到的親子餐廳都是12個月回本。我們一直在考慮要不要做,親子內容是我的重要核心,但是餐飲我不熟。

沈:所以要跟人合作,自己做會把妳拖死的!親子聚餐的市場很大,每個家庭出去用餐都叫親子聚餐,餐廳只要加上親子內容,都算是妳們的目標,現在的親子餐廳大多只有投資沙坑、溜滑梯等硬體,但是如果餐廳跟妳們結合,有軟體的內容,它可以充分差異化。我幫妳想一個,找餐廳合作推出小朋友用餐,就變得更會畫畫的服務。

詹:如果只投資餐廳硬體,可能來得快,去得也快。我們不會去碰自己不熟的事,要做就要在我們的專長裡發展。

沈:有些事現在看起來不能做,就是不能做,因為我們不走資本市場,而旅館的投資回收往往長達10年,要能長期被驗證和支持才行。經常有人找我們代管理飯店,掛老爺的招牌,說不賺錢也沒有關係,也會付錢給你。這種錢你不能賺,因為等他房子賣出去之後,他只會看到他現在虧錢。何況如果你一年收別人2千萬,但是賠掉5千萬的話,這筆錢也賺不下去。明明知道不能做而去做,你的專業到底在哪裡?是商業道德的問題。

詹:我們計畫未來要走資本市場(上市),所以讓創投投資,創投重視營業額和EPS,所以我們會有持續成長的壓力,只規劃3∼5年的計畫。不過,服務業要可長可久,對品牌來說才能深耕。我目前遇到的問題是走資本市場發展跟深耕服務業之間的挑戰,拓點的速度、成長的壓力,要跟時間賽跑,一定要打群架,靠我單打獨鬥的話,要符合資本市場的成長速度,很辛苦。

沈:要長期發展,錢要慢慢賺,這是做生意邏輯的不同。我覺得即使現在狀況不好或景氣不好,忍耐過去就好了。今年不賺錢又怎麼樣?只要明年可以回收5%或10%就好了,因為投資的硬體設備都在,人也跑不掉,商譽是一步步累積的。不好好做的話,就算今年大賺,把品牌制度搞爛了,你還是走不到真正回本的那一天。

老爺集團、Otto2藝術美學海外據點

文章來源:數位時代