[創業對談] 童至祥╳謝銘元——O2O全通路整合,創造超乎想像的新客群價值!

By 2016-10-08創業對談

O2O全通路虛實整合,不是新名詞,但到底要怎麼做?2015年11月亞馬遜開了實體書店,看似逆風而行,卻帶動電商跨足經營實體店的潮流。同樣地,從網路起家的健康瘦身社群電商iFit,自從2015年開了第一家實體門市,如今已陸續擴張到14家門市,預計年底前將增至20家門市。從線上延伸到線下,四歲多的iFit移動速度很快。

居家百貨龍頭特力集團,面臨市場快速的變化,除了以自有商品強化競爭力,更成立獨立電商部門,要搶攻年輕族群。更在2014年前進中國電商平台開店,正式發展全通路策略。

當老牌的特力集團從線下整合線上,年輕新創iFit從線上跨入線下,這兩種方式的O2O虛實整合,又分別有什麼樣的挑戰?以下是兩人的對談。

(左)童至祥|特力集團執行長。(右)謝銘元|iFit共同創辦人
攝影/賀大新

童=童至祥
謝=謝銘元

「大家在線上、線下所碰到的問題都不太一樣,銘元他們從線上開始拓展實體通路,特力集團從實體通路起家,在線上也做了很多投資,最近剛好網站改版,也在嘗試改變。」童至祥表示。

議題一:為什麼要做O2O?

 大家都在說O2O虛實整合,但每個人都應該思考「為什麼要做」?對特力和樂HOLA來說,從2009年到現在,客單價從1,200多元提升到1,500元以上,每年客單價都持續提升,這也跟我們開發自有品牌有關。雖然平均客單價提升了,但來客數有降低的趨勢。於是我們思考:「該如何增加年輕客群?」

我們認為,O2O除了對現有客人增加價值,也要吸收新會員,這是我們開始經營線上網站的原因。要對現有客戶增加更多價值,在網站上必須說故事,把我們在家居使用的搭配情境做得很好,才能感動現在的客人,讓他們想消費。同時,網路的操作,也比較能吸引年輕的新會員。

大家都在說O2O虛實整合,但每個人都應該思考「為什麼要做」?
童至祥

 我呼應童老師所說的,創造新的價值,也創造新會員,只不過我們的順序剛好反過來,是從線上走到線下。iFit過去在網路上銷售機能性服飾,例如壓力褲,對許多消費者來說是全新的體驗,年輕族群早已習慣在網路上購買,試穿後不適合再退回更換。

iFit實體店面

不過,我們發現有一群消費者希望能在現場試穿體驗,我認為這是網路永遠無法解決和滿足的事!開了實體店後,許多客人甚至遠從新竹、台中,專程來台北試穿。 線上服務只能做到某個程度,需要透過線下來補足 ,我們過去在線上傳遞知識,也提供營養師與物理治療師的服務,但最後還是要回到個人的狀況做調整,透過面對面服務,才能滿足需求。

另一方面我們也希望經營新會員,我們的客層是25至40歲的年輕女性,現在希望可以擴大到40至60歲的族群,這個族群的生活模式以線下為主。就算在線上看了一年多,她還是不會下單,但是如果在家裡附近有店面,她就會去,試穿覺得不錯之後,還會帶朋友一起去買,她們所帶來的高客單價,遠遠超乎我們的想像。

 先穩固原有的客戶,發展更多價值,然後再增加新的客戶。我們本來的客群是25至50歲,希望可以增加年輕的客群,剛剛銘元問我,現有的年輕客群就很多了,為什麼還要再增加?我說,年輕的客群也會成長啊!萬一年輕的一代對於我們這個品牌沒概念,等到他們有消費能力的時候,就不在我們這裡消費了,我們不能停在這裡,必須找到另外的成長點。

以台灣經濟環境來說,每個企業都在面臨成長的議題,所面臨的挑戰跟競爭越來越大,因為成長幅度不高,所以如果要逆勢成長,就必須有創新的作為。以我們所處的家居產業而言,雖然會員穩定,但網路平台也增加許多競爭者。我們的成本結構跟線上電商平台完全不同,電商平台比較輕資產,而實體通路相對是比較重的資產,一建置就要付房租、裝修、IT設備、人力。

我們企業的基因是實體通路,所以經營電子商務也面臨許多挑戰。如何讓雙方合作創造雙贏?是我們的挑戰。我們一定要找有網路基因的人進來,可是新找進來的人跟原來的人,彼此像在與外星人溝通,所以要讓雙方願意溝通和合作。畢竟,線上接單之後,還是要靠實體的庫存和資源出貨。

童至祥(右)+謝銘元(左)
攝影/賀大新

我們前不久建立了電子商務團隊,大家都有共識,成長要靠家居服務和電子商務。但是,電子商務在整個集團中相對比較弱小,是在大企業中的新創,所以一定要把資源拉在一起,聽他們的想法,並支持他們。我們也在高階主管會議中決定把權力下放給懂的人,有網路基因的人才會有成就感,否則他們到零售體系中會覺得綁手綁腳,這樣左右手才會平衡。

考績設計要讓線上、線下榮辱與共,網路購物也提供門市取貨,到了門市取貨就可以增加門市與客人的接觸,也能體現門市的價值。

此外,我們也訂出遊戲規則,例如,網站上區分所謂的蛋黃商品跟蛋白商品,蛋黃商品就是實體零售通路販賣的商品,蛋白商品就是實體通路沒有,但在網路上提供的商品。我們也必須區別,什麼樣的蛋黃商品可以變成蛋白商品?以免自己打自己,必須建立大的框架,但是又要有彈性去支持電商團隊。

而且,線上和實體的商品價格必須一致,不然等於左手打右手。右手是我們習慣的實體通路,現在必須有電子商務當左手輔助,讓我們能夠更平衡,這是我們的挑戰,而iFit則是反過來。

議題2:如何整合線上和線下?

 過去開發網頁很習慣以三個月為期做規畫,網站的視覺或主題要改變,也只需要幾天的時間。網站很容易做到規模化,只要系統建置好、匯入產品資料,建置的速度就非常快,但實體店面的規模化,則需要比較多時間。

去年,我們的第一家實體門市差點難產,因為沒有規劃實體門市的經驗而錯估時程,沒注意實體跟線上經營是完全不同的機制和運作模式。拓展實體門市的挑戰就是「人」,因為要排班,光是找人就讓原本的時程拉長。後來很幸運找到懂實體門市經營的主管加入團隊,才順利解決我們苦惱很久的問題,就全部交給他(笑),真的是完全不一樣的專業。

HOLA特力和樂實體店

 實體通路要輪班,你很難想像,光是同仁上班的時間都要先安排,這是找人的挑戰。零售門市的時程都要在前一年規劃出來,因為商品的採購規畫周期很長,不像網路可以馬上修改,所以在換檔的時候,門市人員要花比較多時間處理。

 做服飾最怕的就是庫存,交期又長,最大的問題就是MOQ(Minimum Order Quantity,最少訂購量)很高。我們一直在想辦法快速知道產品是否受歡迎,過去做線上社群電商,我們已經能做到在產品上市前先做市調,三個月馬上就可以知道消費者的反應,這是社群電商的好處。

門市消費者回饋速度快,成為產品情報蒐集的重要來源!

我發現 實體店的特殊之處是,面對面跟消費者溝通。 門市客人很樂意面對面互動,所以門市成為情報蒐集的重要來源,包含服飾的顏色、對款式的期望或改善建議,會直接彙整給產品開發小組,做更快速的調整。現在有些新款式就會直接放在門市讓顧客體驗,看消費者的反應,如果反應好再回到線上,投入更多資源。

議題3:如何回應O2O的挑戰?

 線上、線下通路的消費族群真的不一樣,我們每年都持續做客戶市調,但很難做到單一商品的市調,因為我們在各個通路分別都有2到3萬個商品品項,加起來就有5到6萬個SKU(Stock Keeping Unit,最小庫存單位)。這是我們在思考的問題。

我們 降低庫存風險的方式是,非自有品牌的商品會跟供應商談好,如果賣不好就把貨退還 ,供應鏈的概念變得比較靈活、彈性,就是所謂的「柔性供應鏈」。

同時,我們也在嘗試網路紅人的模式, 在商品正式推出前,先了解粉絲的意見,甚至粉絲可以先預購,如果預購的數量多,也比較敢決定數量 ,國外的家具廠商就是用先接單再生產的模式。我認為,工業4.0對線上和線下都是很大的挑戰,現在的科技確實已經可以讓工廠直接跟消費者溝通。

 我看過一家廣州成衣廠,需要的MOQ很低,也許100件就可以做,交期是15天,追加的速度也很快。台灣做成衣最常遇到的問題是,如果要追加,時間要等三個月到六個月,賣得好會缺貨,賣不好就變庫存。現在我們已經做到可以1、2千件就能生產,但勢必會遇到庫存的問題,所以才利用各種方式來降低風險和庫存。

曾經有成衣上市公司的總經理來找我合作,我問他,iFit一年頂多跟你們下單幾百萬到千萬元,你的營收是50億,為什麼要特地來找我?他說,做布料開發到跟客戶接洽、產品上市、得到回饋,平均時間是兩年,開發出產品後,根本不知道消費者買不買單,只能聽品牌商的意見,但品牌商不能完全代表消費者。

有供應商的支持,我們產品改版的速度相當快,新一代一至兩個月就可以上市,過去的MOQ很高,光是要消耗庫存就需要一季或一年。我們 降低MOQ的做法是,蒐集消費者意見後,改版款大概兩個月就可以上市,庫存只要不多,調整的彈性就可以變大 ,可以提供更多顏色、更多款式,滿足更多消費者的需求。

攝影/賀大新
童至祥|特力集團執行長。
1981年加入IBM,曾任IBM台灣總經理。
2009年加入特力,帶領員工逾6千人,年營業額達360億元。
2010年整合旗下四大通路,同時擴大台灣電商經營,>2012年強化自有品牌商品。
2014年前進中國電商平台,發展全通路策略。AAMA台北搖籃計畫第二期導師。

 我們正在做體質的調整,商品的特殊性相當重要,商品的毛利也相對比較好。以特力在大陸發展的狀況來說,有50%商品來自專櫃,雖然專櫃的營收不錯,但利潤不好,所以自有品牌的速度就要更快。獨特商品加上服務、客人在實體門市的體驗、視覺的呈現,這些都是我們的強項,是線上做不到的。

我們台灣官網上的銷售比在momo和PChome高很多,因為品牌比較被大家認識。但是,大陸的電商環境跟台灣不一樣,被幾個巨頭把持,自己的網站很難有流量,電商營收並不多,所以特力在2014年前進大陸的天貓、一號店,去年也進到京東商城,後來比較集中火力在天貓。我們在大陸的線上銷售占3%,希望在三年內提升到6%,建置40到50人的電商跟IT團隊,讓他們全權發揮,跟實體做劃分。在大陸的實體零售很苦,原因是商圈變化過大,所以零售業要進入大陸市場真的要審慎!

 我們剛成立時賣別人的商品,後來都是自己開發,從食品、運動器材、保健品到機能性服飾,產品線一直在調整。現在以機能性服飾為主力,經營的模式跟核心都沒有變過,但網路環境變化速度真的很快,過去我們以圖文行銷為主,現在幾乎都需要影音跟直播,團隊要如何因應,這是很大的挑戰。

 我覺得iFit的品牌定位非常好,跟HOLA的定位接近,我們有自有品牌「樂健美」,跟iFit的價值相當貼切,所以我們相當支持們。最近他們推出O2O瘦身比賽,企業之間能合作是很美的事情,因為企業要靠自己面對環境的變化往往很困難。

攝影/賀大新
謝銘元|iFit共同創辦人。
2008年共同創辦法意PHIGROUP,以網路思維經營金融產業。
2012年7月共同創辦iFit愛瘦身,鎖定健康瘦身主題,發展主題性社群電商,除了每天發布自創的圖文內容,也開發自有商品。
2016年底前預計擴展至20家門市。亦為AAMA台北搖籃計畫第二期創業者。

 我們和HOLA洽談時,討論如何發揮雙方的長處,我們的強項是線上經營,HOLA厲害的是塑造整體情境。傳統瘦身比賽的方式都是先量完體脂肪,然後一個月後再回來測量,參加者跟品牌的關聯度較低。所謂O2O瘦身,指的是參加者量測完後回到線上社團,有營養師、物理治療師等專業人士在線上提供諮詢,周末在門市舉辦專業講座和體驗活動,帶客人一起運動,這是線上、線下整合得很好的瘦身活動。

我們思考的是,如何在消費者的生活中幫助他,不論是線上或線下,物質或心靈。 在嘗試的過程有成功,也有失敗,iFit會從線上發展實體門市,是回應消費者的需求,未來我們也會希望跟其他核心的通路合作。

 我覺得 新創事業厲害的是彈性跟速度,但要學會取捨,多方嘗試 ,不對的時候就要捨,然後再摸索。我們今年的主題叫做「求生戰鬥年」,因為在常態中是活不了的。全球實體通路經過幾十年的演變,才跨到虛擬,大陸直接就跨到虛擬了,界線相對模糊,跨界相對容易,因為它本來就沒有那個「界」。外面的世界速度變化很快,全部想清楚再動就來不及了。所以,速度是關鍵!

iFit從線上走到線下

HOLA從線下走到線上

文章來源:數位時代