陳來助X趙文豪創業對談（圖左：天來創新生活產業董事長陳來助，圖右茶籽堂創辦人趙文豪）
友達光電前總經理陳來助，從科技業轉戰食品品牌微熱山丘，2015年他創業成立天來創新生活產業，投入難以定義的「新生活產業」，要跨界整合科技、健康及服務業。在經歷不斷跨界歸零後，他從專業經理人變成創業者，巧妙結合科技業的營運管理和科學效率、食品業的品牌經驗，另有一番體會。
12年前意外創業的茶籽堂創辦人趙文豪，事業歷經四次轉折，從清淨苦茶籽洗潔液，跨入農業品牌。然而，他做的品牌卻不限於行銷和銷售，更進一步自己種植台灣苦茶籽、自製苦茶油，產、製、銷全一手包辦，甚至還推廣苦茶油歷史文化。
在這個人生轉折點的當頭，他們都想做更有意義的事，期待台灣能找出下一個典範轉移的產業，用科技翻轉產業。
陳＝陳來助
趙＝趙文豪
陳：到一定年紀，都希望做一些有意義的事情，我常說我現在只做「三意」就好了：意義、創意、公益。除了曾待科技界，也有食品業品牌的經驗，我心裡想的是這樣的跨界經驗怎麼傳承？科技就像是數位，傳統就像是類比，要彼此平衡。跨界很辛苦，必須重新歸零，看事情的方法也不一樣。台灣產業幾十年會有一波典範轉移，現在需要更多人找出新的方向，我希望有更多人可以跨界。
過去三十年在科技業中學了一身武功，包括管理的模式、用邏輯角度思考，但台灣科技業大多做B2B事業，接觸的大多是商業顧客，少了做品牌、了解終端顧客的細膩度。從科技業看傳統產業和新產業，剛好可以兩邊加起來，我覺得要面板加麵粉（笑），如同武俠小說的上乘武功，周伯通會左右手互搏。
雖然傳統產業不講求效率，但還是要講求新觀念的管理。創意需要管理，不能無窮止盡，科技業最強的就是營運管理，我會帶年輕人做營運管理報表。新創公司可能覺得自己生意很好，每個月都賺很多錢，但是口袋的錢卻越來越少，因為沒有做好營運管理，你的營收來源怎麼來？都要管理。
我之前在友達，營收一年是4千多億，營運管理如果不好，一定會出大問題，每天都要把很多細節用很簡單、很快速的報表呈現出來，營運管理的能力要非常強。這是很多文創業、農業要走向大規模時，所需要的能力，也是科技業能幫上忙的地方。另外，科技業講求邏輯和技術提升，也可以幫助傳統產業進步。
陳來助：企業到一定程度時，決定不做比決定做還重要。
課題1：規模化需要營運管理能力
趙：如果你好幾個月前問我，我們公司到底是賺錢還是賠錢？我會完全不知道狀況，到底是否賺錢，或是現金流夠不夠？甚至到這個錢該不該花？營運管理是我這半年來才跟老師學的，傳統產業和小企業一開始一定先從執行出身，管理和執行這一端容易理解，我覺得比較困難的是走上營運這條路，又是另外一個邏輯和看法。
以前為了生存每件事情都必須做，重視如何擴張營業額，現在變成如何讓大家有跡可循，先用數字去看，知道有多少預算可以運用，才不會變成憑著當下的感覺做決策，例如最近發現戶頭錢很少，提案就不行，如果錢很多的話，提案就全都接受。
老師說過，在我們這個階段，最困難的不是做事，而是要選擇哪些事情該做，哪些不該做。有越來越多東西出現，感覺每個機會都很好，做了也會加分，但要如何決定先後順序呢？很多事情是做了之後才發現可能缺了別的，甚至是現金不夠，那該怎麼辦？
陳：企業到一定程度時，決定不做比決定做還重要！做很容易，現在網路發達，大家知道很多模式，什麼都可以做，但是就像文豪所講的，你要開始盤點資源，並決定不做。有些事要忍，不可能什麼都做，要有足夠的資源和時間。
趙：有了營運管理，才會從公司的架構去看待事情該做、不該做的先後順序。傳統產業、文創產業或是農企業要達到一定規模，並且在從0到1擴大的過程中健康成長的話，營運管理就要做得紮實。最近我們要算年終獎金，我才第一次把所有人的薪資，加上勞保、健保、6％的補貼，算完之後發現，怎麼跟我想的數字不太一樣！（笑）現在我會知道哪些該省，哪些不該省，費用怎麼來？開始做這些思考。
去年老天在農業教會我們一課，它要給你多少不是你能完全掌控的，要投降放下！去年本來有些擴展計畫，但因為遇到欠收和颱風，反而被自然界把速度放慢。後來我們學會有些事要一步步來，往往我覺得這樣做是對的，就想要往前衝，但是你可以分幾年衝，也可以一年就衝完，時間順序真的很難拿捏。
所以我們接下來會開始聚焦在農業，今天就把這些做到最好，但是不要什麼都做，卻東漏西漏。如果五十年後都會達到，我何必急著在十年就達到三十年要做的事？要做營運者，就不再是我個人的意志，這是我比較大的變化。
課題2：做商標和品牌是不一樣的！
陳：我覺得這很棒！你充分了解自己，而且投降放下不代表退縮，只是要等一段時間，等事業更完整，等自己更能掌握，我覺得你已經開始有做品牌的感覺。選擇先做哪件事，其實沒有標準答案，就看你選擇自己的公司要變成什麼樣子，所以創業者的初衷很重要，你的初衷是把自己定義成賣商品，還是想創立品牌，或是要對環境和生態要有貢獻，你的決定就會慢慢成形。有時候不見得看那麼清楚，但隨著時間改變，答案就會浮到腦中，可以再一步步修正。
趙：有時候品牌的魅力來自於你不顧一切決定要做！我們這幾年一步步專注在產業不願意做的事，2004年到2012年之間，我們大概換過四、五次包裝，我以前讀電機系，對美感很不熟悉，但2013年我想做出一個很獨特的品牌，所以重新研究包裝。
從做清潔用品開始，慢慢回到苦茶的源頭到種植，這是我們扎根的開始。2014年，我們想做台灣的苦茶油，但是做不出來，因為台灣的榨油廠都是量化的製造思維，只想進口苦茶籽，而不願投入台灣籽，苦茶農也一個個老去，平均年齡七十幾歲，我還參加過苦茶農的告別式。我覺得這件事應該被改變，所以決定自己做，跨入農業，回到農業的源頭種植。
2015年請了一個品油師教我們品油，才發現原來苦茶油在台灣製造過程的問題很多。每一步的轉折都是很大一步，從自我實現到想要改變土地的過程，但我當初做這樣的決定很簡單，沒有思考要投入多少錢，當然現在以營運的角度來看是危險的。
陳：茶籽堂已經開始在談苦茶的歷史，坦白說，做這件事不見得對商品銷售立刻有幫助，但是你會開始想怎樣對一個產業有幫助？這是兩個完全不同的思維。因為對銷售有幫助，可以做促銷，把辦活動的錢拿來打折，但是他想的是對環境、茶農和台灣苦茶文化有什麼幫助，等於是把品牌的層次再往上提升，他會開始追求為什麼。
此外，他們也在想如何提升技術，要用大果還是小果？台灣的優勢是小果，可是台灣烘焙技術、做茶油的技術都要提升，如果自己沒有，要找外面的資源，像是用義大利做橄欖油的技術。思考如何提升產業，甚至考慮到契作（註），這都是全新的概念。
趙文豪：品牌不是放著，大家就會繼續買單。
趙：從文化歷史先切入，因為如果要改變一個產業，必須非常了解在台灣的狀況。起心動念不是只為茶籽堂，因為如果只有我們一個廠商在做的話，它就不是一個產業了。做好一個商品要從源頭開始，從它的品質管理到包裝、行銷，所有事情加起來才是品牌。
在市場上會有很多種品牌，一種很有理念，會先認識理念之後再慢慢了解商品﹔另外一種則是從商品端展現。茶籽堂比較像是把兩者混合，靠故事和包裝是短期的，一開始消費者支持你的起心動念一、兩次，但他不一定會支持你三年、五年、十年。真正能長期綁住消費者的是商品品質，以及你能否打動他的心，慢慢變成以商品為本質，外在的形式只是消費者長期繼續支持你的一個理由。
陳：我們有時候會把商標和品牌混在一起，做產品很快，貼個標籤就叫商標了。微熱山丘和茶籽堂已經開始朝向品牌之路，但其實品牌很深，要花很長的時間經營。
品牌有五個階段五個W，第一是有什麼？品牌最基礎的階段是有工廠、製造，但不代表做得好。第二是做什麼？可以做很好的保養品、很棒的茶油，看你如何選擇。第三是怎麼做？可以用傳統方式做，也可以開發新技術，這會把你的品牌又往上推一階，文豪做苦茶油，其實可以從國外進口大果直接榨油，但他堅持在台灣種小果，要求過程中不要氧化，不要有苦茶的澀味等等。
第四是我們是怎樣的人？企業走到這個階段最辛苦，也是最重要的階段，一個好的品牌一定有好的企業文化，你到底找誰來做？我常說一動全動，節節貫通，如果只是老闆講，而沒有全員動員沒有用，以及產業是否有共享、共好的理念，而不只是光說不做。
第五是為什麼我們要做？這最難。你要花這麼多錢更新技術嗎？別人賣的產品只是這樣，你為什麼要突破？你的初衷是什麼？為什麼你會在意這件事？你為什麼要在意苦茶農已經七十歲？這跟你的產品和賣多少錢沒有關係，可是你會關心這件事，表示你在考慮責任。為什麼你要努力去拍影片記錄苦茶文化？你開始去討論初衷。
從開始做產品、到最後為什麼要做這件事，每個階段其實都要花兩、三年，要一直深化，最快也要十幾年。台灣有很多百年企業，但都停在第一階段，不能算是百年品牌，有沒有看到做這件事的意義是什麼？做這件事對產業的幫助是什麼？這才是關鍵。
趙：我們今年已經帶農民在南澳種苦茶籽，三月、四月會有自己的種苗廠自己育種，公司已經有栽培管理手冊，教農民如何種植、要用什麼肥料、何時要除草，這對一、兩年以前的我們來說，根本無法想像，以前覺得農業是一條很遠的路，但其實只是你要不要碰而已。
課題3：用科技翻轉農業
陳：我過去在微熱山丘，品牌理念跟茶籽堂在談的其實有點類似，這是台灣的新機會。台灣過去有很多大產業，但農業、文創或是農食產業，需要有新的理念進來翻轉。微熱山丘是比較新的模式，做了一些瘋狂的事包括與農民契作建立小農間的技術交流，其次，製造過程用模具來做，也設計獨特的包裝，不讓油和氧氣接觸。當你要走出台灣的時候，就要有一定的科學和管理，不能永遠是手工做的。
只是，我們一定要擺脫一個觀念，不能因為農業很傳統，所以就要回到傳統用古法釀造，我跟文豪講過，古法難道就是對的嗎？我們有更多新技術可以用。
趙：這是很多傳統產業的問題。苦茶油至少出現一、兩千年以上，但為什麼不是世界有名的油品呢？關鍵是技術，再來就是東方世界太講求古法。台灣很多榨油廠的機器還是跟以前一樣，如果問他們流程中的環節，他們只能回答如果不用蒸氣就榨不出油，但無法解釋為什麼。能解釋為什麼，才是現在農業的關鍵，我們要找出為什麼現在要做這個，大家過去都沒有去探討為什麼要這樣做？用別的方式能不能更好？
我們從一級農業生產、二級農業加工、三級直銷去改變，像微熱山丘從一級就用契作來創新，二級用科學化方式，用突破的包裝技術和模具來製造，三級則提供服務模式的創新。大家在講農業六級產業化，我喜歡一乘以二乘以三的說法，行銷做再好，如果農業的根沒有顧到，加乘起來還是很低分。我們應該去做到這個時代能做到最好的樣子，老師在農業跟技術層面給我的觀念是，永遠要把技術導到每個地方去，要用科學去看技術和農業。
註：廠商及農民依契約耕作，讓雙方公平、互惠進行交易。
茶籽堂轉型四階段：
2004-2008 翻轉傳產
販賣清淨苦茶籽洗潔液，在全台有機店扎根茁壯。
2009-2012連結土地
從土地出發，了解苦茶籽文化，並成立第一座契作農場。
2013-2015塑造品牌
成立農業規劃團隊，推動復育台灣油茶產業與文化。
2016- 農藝復興
致力於在地永續發展，學習歐洲農業莊園式經營，將苦茶園打造為百年莊園。
對談人檔案
陳來助
天來創新生活產業董事長，曾任友達光電總經理、微熱山丘執行長，亦為AAMA台北搖籃計畫第三期導師及多家農業社企創業導師。在科技業界服務20年後，加入微熱山丘，以科技翻轉傳產。2015年成立天來創新生活產業公司，跨界整合科技、健康與服務產業，創造樂齡場域。
趙文豪
茶籽堂創辦人，2003年幫忙賣家裡自製的「清淨苦茶籽」洗潔液，通路從單家有機店擴大到全台連鎖店。2004年決定創立自有品牌茶籽堂，幫苦茶籽代工製業轉型，投入品牌，結合台灣地方特色與苦茶籽文化，致力讓世界看見台灣。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期創業者。
文章來源：數位時代